疫情期间日赚10亿元的亚马逊靠什么屹立商业丛林

6月23日,胡润研究院发布《疫情四个月后全球企业家财富变化特别报告》,报告研究了胡润全球富豪榜上的企业家,在2020年1月31日至5月31日这四个月内的财富变化,并公布最新的《胡润全球百强企业家》榜单。

根据榜单显示,过去四个月,胡润全球百强企业家中,中国财富增长最快的是黄峥,其个人财富总值翻倍至2500亿元。

当然,疫情防控之弦,不只是政府的,也是社会的。如张文宏医生所说,大家还是应该在不松懈的心理下继续正常的生活。因此,北京下调响应级别,好的做法、成功经验仍需科学融入到常态化防控中去,最大限度保障“正常的生活”永续。

那时,贝佐斯的经营方式是:亚马逊只售卖图书且不存货,有了订单后,再向批发商订购,货到之后再通过快递寄给客户。客户一般要一周的时间才能收到书。对于只买一本书的订单,亚马逊加收3.95美元的快递费。

1995年春天,贝佐斯和卡芬完成了最初一版的网站建设,但网站内容贫乏,满屏的文字、不够专业的图标、丑丑的背景,打开速度超级慢。随后,贝佐斯和卡芬又对网站进行了优化设计。

如今,贝佐斯的亚马逊帝国,不再仅仅只是一个万货商店。经过二十多年的成长,亚马逊甚至让沃尔玛、Google、苹果、IBM都感到惧怕。

1996年初,亚马逊的收入同比增长了30%到40%。疯狂的增长率让亚马逊感受到很大的压力,尤其是物流系统。

然而,亚马逊上线第一个月,就把书卖遍了全美50个州和全球45个国家,销量持续上升。贝佐斯做到了任意一家实体书店都不能做到的事。很快,亚马逊的日均访问量达到500万,图书种类达到310万种以上。

可以说,低价是亚马逊取胜的因素之一。

杰夫·贝佐斯希望创建一家类似沃尔玛那样的网上商店,囊括几乎所有货物的网上商店,人们可以自由的在网上选择、购买,他的公司通过邮政将货物配送到顾客手中。

到了1996年夏天,亚马逊开始了新一轮的扩张。当其他网站把顾客连接到亚马逊来的时候,亚马逊将支付8%的佣金。就这样,亚马逊把自己的触角伸到了各个网站。

不过,扩张伴随着物流系统的升级再造,原有的创始元老开始跟不上公司发展的步伐。贝佐斯成功从沃尔玛信息系统部挖掘到两名人才。

见到这则广告,亚马逊最早的技术主管谢尔·卡芬就开车来投奔了贝佐斯。卡芬是一位计算机天才,曾开发过阿帕网,这是美国国防部开发的网络前身。在投奔贝佐斯之前,卡芬在全球概览公司运输部工作,这是一个自动借书的图书馆,他每天主要负责收银、订阅,还为顾客的货物进行包装以及产品目录分发。

应该看到,社会对疫情传播规律的认知还有待提升,全球疫情大流行还未得到根本遏制,加之国内经济社会正在加速复苏。如近期跨省(区、市)团队旅游和电影院将陆续有限开放,这些不仅要求常态化防控必须继续坚持,还得基于新的疫情形势和社会发展需要,找到新的平衡点。

因为贝佐斯对外发言,总是字斟句酌,不管在商界或科技圈,他都是个谜。人们只看到亚马逊近年来的辉煌成果,却不知道贝佐斯脑中如何产生出这些开创性的理念。

2002年1月,推出“超级免费送货服务”(Free Super Saver Shipping),主要针对99美元以上的订单,后来几年又降到49美元,直至25美元;2003年2月,亚马逊Prime服务发布,赔本买卖不挣钱也在坚持,最终在2007年,加入Prime高级会员的顾客在网站上的消费额平均翻了一番,如今,根据CIRP进行的研究估计,有1.05亿名Prime用户;

最终,贝佐斯对大众坦言,亚马逊只有一个真正的父亲,其他的人,都是亚马逊成长路途中的导师。过了这一段路,亚马逊就需要新的导师。

而在全球范围来看,亚马逊的杰夫·贝佐斯过去四个月内,财富增加最多,增加了1500亿元,相当于这四个月平均每天增长10亿元,达到1.13万亿人民币,远高于第二名比尔·盖茨的7100亿元,蝉联世界首富。

首先,当前的疫情防控成果需要巩固。发布会要求继续做好环境整治、公共场所规范、社区消杀、垃圾分类等方面的工作。如此次疫情的重点地区丰台区,就开展了夏季社区周末大扫除,把常态化疫情防控与卫生城区建设有机结合起来。其次,则是对于这次疫情防控过程中所积累的经验、教训,应有系统总结,因地制宜将之应用到下阶段的疫情常态化防控中去。

某种程度上,响应级别调低后的防控如何做,以及如何应对秋冬季可能出现的反弹疫情,其实都可以从前一阶段的有效防控中找到答案、借鉴经验。但前提是,常态化防控这根弦,依然不能放松。

不过,响应级别调低,有些防控措施依然需要坚持。像公园、旅游景区和图书馆等室内外场所,以及会展、体育赛事、演出活动及电影院等将实现限流开放。

正是基于这一源头,亚马逊创新不断。

同时,这次发布会还提出了必须严格坚持的10项措施,包括严格农贸市场、餐馆食堂等重点场所防控;严格口岸食品货物检验检疫,全面加强进口冷链食品监管;小于1米近距离接触、处于人员密集、封闭拥挤场所必须佩戴口罩等。归结到一点,下调响应级别,不等于不防控,而是防控常态化进入一个新阶段。

亚马逊只有一个真正的父亲

众所周知,亚马逊最早起步于通过邮购来经营图书业务。但贝佐斯不满足于做一名书商,他希望缔造亚马逊万货商店的神话——能提供海量的货源,并以超低的价格提供最具吸引力的便捷服务。为了实现这一目标,他还缔造了一种企业文化,这种文化蕴含着执着的雄心与难以破解的秘诀。

正是这本书,使外界第一次有机会深入全面地领略真实的贝佐斯和亚马逊。

而亚马逊的创新之源,就来自于贝佐斯对顾客体验的不懈追求。他要求亚马逊不仅每天要提供最低价的商品,还要提供最优质的服务。

但亚马逊对于图书的定价很有优势:畅销书和备受读者关注的书的售价,比标价便宜40%,其他图书则便宜10%。批发商给亚马逊的批发价是图书售价的50%左右。

1994年8月21日,贝佐斯在USENET上发布了一则招聘信息:招聘熟练使用C语言、C++语言、Unix操作系统的开发人员进行网上交易的创建,须拥有设计和创建大型综合计算机系统的经验。

值得注意的是,发布会还提醒,应做好秋冬季可能出现疫情反弹的应对准备。这是在启动新的常态化防控措施的同时,社会心理和具体行动上都不容忽视的一点。

贝佐斯带领亚马逊不仅升级了服务器和软件,还招募了大量员工,分配在仓库、客服部和卡芬的技术部。

亚马逊用这种方式从中赚取微薄的利润。

这年秋天,亚马逊开始为顾客提供定制个性化页面,并开发了一款测试版,把相同购买记录的顾客集中到一起,然后列出每一组感兴趣的书单,同时,亚马逊也会向顾客推荐他们并没有搜索过的新书。

这是第一本经贝佐斯认可,作者深入亚马逊内部、进行达300多次访谈的经典之作。作为资深记者的布拉德·斯通经过与贝佐斯的多次对谈,并采访了亚马逊历任高管、员工,甚至是从未出现过的贝佐斯的生父,最终写成这本《一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代》。

他列出一个表格,上面有20多种可能在网上出售的产品类别,但最终,卖书成为首选。他也不管父母的不理解,开车就去往西雅图。因为西雅图是久负盛名的技术中心。

20年前的1994年,已经是信托公司副总裁的贝佐斯偶然进入一个网站,看到了一个数字——2300%,即互联网使用人数每年以这个速度在增长。他意识到商机来了,觉得必须在网上做些什么。

1998年春天,亚马逊开始扩充商品门类,首先开发音乐市场。他们想要把世界上最大的在线书店变成经营图书、音乐和更多产品的网站。为了开辟新的商业领域,亚马逊在1998年5月份,募集了3.26亿美元,1999年2月,又募集了12.5亿美元。

今天为大家推荐的书是布拉德·斯通(Brad Stone)写作的《一网打尽——贝佐斯与亚马逊时代》。

全书一共十四章,书中不仅有八卦轶闻、商业内幕,也讲到了亚马逊的 Kindle 从构想到成品的故事。这些详细的记录,向读者展示出亚马逊成长过程中的关键时刻,揭示了亚马逊是如何成为第一家在互联网上下如此大赌注并获得成功的公司的原因,还讲述了亚马逊是如何改变了全球人类传统的购物习惯和阅读方式的秘诀。

复盘此轮疫情的防控过程。在“早发现”、“大排查”,按照“应检尽检”原则启动核酸检测,以及精准防控,小切口管控等诸多方面,北京都确立了一套科学、有效的实战方案,这不仅是在短期内有效控制疫情蔓延的方法论,也为下阶段的常态化防控提供了实践参考。这方面的有效经验和做法,就该继续发扬,并继续完善。

7月19日,北京市人民政府新闻办公室召开新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控工作第156场新闻发布会。北京市政府副秘书长陈蓓宣布,自7月20日0时起,北京市应急响应级别由二级调至三级。

Prime是用户每年支付99美金会员费,可以享受如免邮,收听收看免费娱乐内容,阅读书籍杂志等服务;Marketplace是除了亚马逊自营商品,第三方卖家可以进驻售卖自己的产品;云服务主要为企业提供云服务,把公司的IT系统建立在亚马逊的AWS上,省事划算。

同时,亚马逊鼓励顾客在计算机上使用信用卡。这意味着亚马逊不仅要给顾客营造良好的购物体验,还要让顾客心甘情愿的相信电脑另一端的人也值得相信。

这个项目一经上线,立刻引起销售额的暴涨。贝佐斯来到办公室趴在地上,对该项目负责人格雷格·林登调侃到:“我甘愿向你俯首称臣。”

这三大业务背后的逻辑,就是贝佐斯一直提倡的飞轮效应Flywheel Effect商业理念——一个公司的各个业务模块之间,会有机地相互推动,像一个咬合的齿轮一样相互带动。一开始从静止到转动需要花较大的力气,但一旦转动起来,齿轮会转得越来越快。 飞轮不断带动彼此,形成了正循环的协同发展。

这二人的到来为亚马逊的物流系统注入了新鲜的血液,但却让谢尔·卡芬的位置变得尴尬。备受打击的谢尔·卡芬于1999年离职。

这一天的到来,是北京此轮疫情防控一个重要的阶段性成果,同时也预示着经济社会秩序朝着正常化方向再迈出重要一步,社会期待很高。如消息公布后,有平台数据显示,进出京机票搜索量应声上涨。

1997年5月,亚马逊成功上市,并一路成长为世界上最成功的电子商务网站之一。

全市连续14天无新增确诊病例,连续16天无社区病例报告,新发地批发市场封闭超过两个新冠病毒潜伏期,高风险街乡已全部清零……北京应急响应级别调低,是在综合研判疫情防控变化和现实基础上作出的科学评估。

他们还开始建立编辑团队,作者和编辑会为网站设计留言板,吸引回头客。编辑团队的目标是使亚马逊成为最可靠的网上图书信息源,并用精炼的文学语言来复述这家个性化书店的信誉度。

但是形成这种正向协同循环发展,需要企业不断做创新。

《一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代》出版于2014年,当时正值亚马逊成立20周年。

而从1998年开始,贝佐斯便开始着手为亚马逊建立物流中心,原来的仓库已经不能满足亚马逊的发展步伐。他花了3亿美元打造物流中心,不仅克服了传统仓库的不足,还是使效率大大提高。

也是在1996年,贝佐斯决定募集风险基金。由于凯鹏华盈公司和泛大西洋资本集团的竞争行为,将亚马逊的估值拉到6000万美元,最终凯鹏华盈投资800万美元,占13%的股权,作为交易条件,凯鹏华盈的合伙人——约翰·杜尔加入亚马逊董事会。

这些员工在亚马逊工作,他们得到了施展才华的机会,也得到了相应的报酬。但面对公司进一步的发展需要,贝佐斯毫不犹豫的解雇了他们,取而代之的是拥有新观念和更多经验的人。在公司前进的过程中,再也看不到老员工的身影了。

如今,大众所熟知的亚马逊三大核心业务,分别是Prime会员服务,Marketplace第三方卖家平台和AWS-即Amazon Web Services云服务。

谢尔·卡芬的经历,也是当时及到如今的许多亚马逊员工遭遇的浓缩版。

贝佐斯认为除了教科书和专业书籍,其它书的合理价位最多也就在9.99美金。当时,行业内电子书的版税普遍偏低,贝佐斯干脆自己做出版,针对售价在$2.99到$9.99的电子书,销售收入的70%全部归作者所有。这吸引了一大批优秀的作家入驻亚马逊平台。

而约翰·杜尔和贝佐斯一拍即合,很快就开始酝酿亚马逊新一轮的扩张计划。